姜宏锋2025供应链跨年精髓笔记 五个“铁三角”支

　　2025年1月4日，优链私塾结合量子教育，联袂从办的姜宏锋2025年供应链跨年线上曲播落幕。姜宏锋跨年成功召开离不开各方的鼎力支撑，起首感激合做方：量子教育、震坤行、端点科技、机械工业出书社对本次大会的鼎力相帮！挑和一曲都正在，但一切皆有可能。我们聚焦从题【跨部分协做全链降本提效取供应链变化】，企业家取供应链奋斗者取时代并肩，自动变化取协同，打制合作劣势，创制将来！姜教员7小时参谋实践精髓干货分享，全国10万+供应链伙伴参会，热度高达100万+！2025年的环节词是——危中无机。我们从4个维度深切展开：宏不雅阐发、市场阐发、企业三大和役、四大策略。起首，看层面最大的变化是什么？是从全球化合做向两个半球化合作起头改变，这是大势。正在这种大势下的是经济平安，呈现各类经济制裁，对经济成长发生严沉的影响。再看经济层面三驾马车是：出口、消费和投资。出口层层妨碍，消费呈现降级，投资引出化债，这是经济大势。第一是国内平替：因为国外对中国企业卡脖子，所以，这个时候您只需把国外卡脖子的项目，成功实现平替，就能转危为机，创制很是大的现实需求。第二是国外出海：“出海”这个词2024年良多伙伴提到。“海”包含2层意义：第一个叫货出海，第二个叫人出海。我正在10月份去了趟欧洲，深刻感遭到，欧洲有很是多的未便利，这些未便利对企业来讲都是机遇。所以现正在出海最多的反而是餐饮行业，他们以优良办事“卷”国外市场。第三是低价资产：大师会发觉我们的资产，现实价钱越来越廉价，所以良多有实力的人士起头做低价资产的整合，这是宏不雅的和经济对我们现实社会和企业的影响。最初，看社会和手艺的层面。社会进入到了老龄化，之后少子化。良多00后，不情愿成婚，不情愿生小孩，生齿初次呈现负增加，间接导致消吃力下降。但同时带来的机遇点是银发经济和独身经济。手艺层面正从从数字化向AI升级改变，良多数字化的供应商正在感伤，说AI很有可能把对折的数字化的供应商卷走。但其实，中国的AI仍然没有找到合适的场景和使用。举个例子，物料的归一化，就是正在B端上能不克不及用，有一些是科研项目正在B端上怎样可以或许快速冲破？过去的二十年，我们一曲正在做增量市场，它的来历次要是中国插手了WTO，起头了全球化。所以这个阶段，整个经济正在扩张，公司正在增加，一片欣欣茂发，良多企业成长多元化，就像一些伙伴说的：风来了猪都能起飞，这个是第一阶段扩张期。当我们看整个经济形势的时候，背后有一条从线叫需求。社会库存几多？产能几多？增量市场因为需求兴旺，产能不脚，所以每家企业都有之道。需求没有较着增加的时候，企业进入存量市场，大师起头内卷。内卷期间，企业凭增量市场命运赔来的钱，又凭实力亏归去。现正在，反面现实，整个行业进入到了减量市场阶段。减量市场意味着什么？需求下降，库存产能还化不掉，这时，良多行业进入畅缩阶段，这个阶段就是裁减赛。裁减赛最较着的特点就是优胜劣汰，强企业尾部市场。所以这两年，看到一些优良的企业正在增加，可是大大都鄙人降，他们的增加来历于哪里？来历于快速占领退出企业的市场。只要快速去库存，化产能的企业，才能从头进入增量市场阶段。这是我们给列位企业家和供应链奋斗者的第一个叫心态。只要心态还不敷，我们必需得有具体的共识和策略。正在深圳做参谋的时候，碰到了一个出格风趣的“的哥”，他把他的出租车改成了“挪动的KTV房”，能够唱歌，还有商品，能够自帮采办。印象深刻的是的士师傅的一句话——拥抱改变，成绩无限。这位的士师傅给我们的有2点：第一点是对场景的立异，他把这个平台做成了KTV，而且把超市移入到了的士；第二点是的哥让关心他的二维码，说里面有良多粉丝。列位伙伴，一个的哥曾经起头要做粉丝经济，要做曲播带货了，一个工做场景让他干的是绘声绘色，并且他曾经具备了一个企业家一个创业者的根基思维，所以这个是值得我们进修的。我们再看零售行业，零售行业卷得不得了，可是胖东来大师耳熟能详。胖东来从四线城市兴起，现正在竟然去帮零售行业的老迈永辉超市整合供应链。胖东来1月1日发布的最新数据，2024年发卖额达169。64亿元，同比增加58。54%，这一逆势增加的成就单成为中国零售界的，它是个超市，也像个景点，有些人的“朝圣”之旅。其实胖东来的工具并未便宜，可是他博得了客户的承认，而且怯于分享。所以不是没有需求，只是消费者不承认他们的专业。什么叫专业？总结起来就是：正在三大和役背后，是我们正在增量市场遗留的3多：客户多，渠道多，产物多。产物多必然导致物料多，也就是物料编码多，哪怕是一颗螺丝，城市有很是多的物料编码；物料多间接导致的是供方多，供方品类多。谁家都吃不饱，并且办理成本出格高。我们现正在正在减量市场，就不克不及做多，而该当做减法，要深挖一万米！我们必需把道理跟大师说清晰，由于这几年我们帮企业实现接近20亿的降本，此中有一部门就是来自于如许的操做。做减法：减客户、减产物、减物料、减供方。我们越聚焦，越容易阐扬规模劣势，越能把量做起来，越能实现极致的性价比，越能跟供应商深度合做，越可以或许实现我们的突围之。和大师分享一个我们用了近15年的模子，这个模子也称之为复盘模子或是聚焦模子。每个月用这个模子复盘一次，先列出这个月做的所有事项，再区分价值高仍是价值低？花的时间多仍是少，花的成本高仍是成本低。聚焦最好的体例就是减掉价值低、花资本多、成本多、时间多的项目，就是自卷为王。我用这个模子实现了戒烟戒酒，由于费时花钱，也晦气于事业成长。再退出了所有商会协会，不炒股。最初关心实正有价值的工作，所以我们优链私塾是挪动办公，我们的办公场合都正在客户处。包罗我们的一家酒业公司，最初也做了一个很是大的勾当，公车卖掉了12辆。所以企业的沉资产，可否用租赁的体例来获得利用权等等，这些做法都叫自卷为王。正在具体的落地环节，为什么提跨部分协同的问题？为什么提全链降本提效的问题？由于，企业凡是是先做出一个产物，再发卖出去，最初通过供应链交付，整个的环节是各自为和。现正在要想突围，就需要三个部分深度协同，这称之为价值链办理能力。价值链办理能力必需配上运营能力，也就是需要财政部分一路协同。只要如许，我们才能实现全面降本。我们把它总结为五个三角模子，为什么我们可以或许3年摆布帮企业实现了近20个亿的降本，不是靠单一部分，全都是靠焦点的三个部分深度协同来实现的。起首成立三角协同：产物力、发卖力和供应链力，环绕客户做深度聚焦。我们属于最不务正业的供应链参谋，我们帮企业看SKU，这不属于供应链的事儿；我们帮企业研发部分提拔设想阶段的质量办理，这个不属于供应链的事；我们要求发卖背库存目标，和发卖深度协同，其实也不属于供应链的事儿，可是为什么我们要拓展这一部门能力，而且要实现联动，由于要想做好供应链，就会发觉问题都正在供应链端迸发，可是问题的根因却正在联动的部分身上。供应链是一个者，同时供应链也要自动担起义务。例如，双十一勾当，发卖做了营销方案，可是供应链是最晚晓得的，就赶紧去抢供应商产能，成果发卖部分又奉告方案没核准，打消了，于是形成了库存积压。这个库存算谁的？还有公司的产物研发仓皇上马，间接导致产物“带病”上市，之后，一旦多量量上市再发觉质量缺陷，就会晤对大量的召回，这时既华侈了市场机遇，同时库存问题又发生了，这部门该当怎样处理？所以，最初会发觉供应链的变化其实是价值链的变化，需要跟研发协同，跟发卖协同。所以供应链办理者的能力扶植成为企业挖潜最大的点，同时也是现正在最短的板，所以我们但愿企业家必然要充实理解供应链，给供应链更多的支撑和关心。良多企业其实是更注沉研发，更注沉发卖，由于企业认为曾经把货研发出来，而且卖出去了，怎样还能交不出货？其实供应链是一个联动的系统，若是企业产物多，该当若何联动？需要产物、研发、发卖之间要对客户和产物聚焦担任，发卖和供应链要对周转和库存担任，研发和供应链要对证价比担任，这三者之间若何协同？一个尺度就是现正在及将来企业都要赔本。所以只需这三个部分发生争论，我们判断的根据是：无效产出添加、库存下降、运营费用下降！若是会，就采用；若是不会，就不做。举个例子，企业要建一个仓库，我们会问：无效产出会添加吗？库存会下降吗？运营费用会下降吗？若是都是不会，仓库不批！不只不批，还要看现有的仓库要不要减半？由于减半之后，会发觉：无效产出添加，库存下降，运营费用下降，决策会变得很是简单而高效。我们为什么要帮企业做物料整合？若是现有物料品种太多、物料编码太多，可是企业的无效产出没有添加，库存上升，运营费用上升，那就要减物料编码。到底减到什么程度？这时候，我们需要频频问这三个问题：第一个无效产出能否添加？第二个库存能否下降？第三个运营费用能否下降？这个权衡目标，正在将来的跨年，我们也会频频强调，由于常识性的工具并不太多，只要回归常识，频频问这几个问题，才能快速决策。所以正在鞭策部分联动这件工作上，必然要找到部分和部分之间，本能机能和本能机能之间最焦点的同一的权衡目标。正在协同上，为了把上述的勾当进一步简化，便于操做，我们给大师建立了以下4个三角模子。为什么我们要讲三角模子，由于三角是最不变的关系，因而，我们把三角模子称为铁三角。我们但愿大师正在做年终总结或者岁首年月规划的时候，用好三角模子，实现联动。最间接无效的降本增效的体例是什么？就是把不赔本的产物砍掉。企业必然要有个共识，不是所有的产物都赔本，不赔本的产物会赔本产物的利润。第一个缘由，发卖但愿定制并世无双的包拆或者形式，这个工具只能我来卖，跟此外产物有差同化，目标是让价钱卷不起来，可是每次定制都添加了企业成本，添加了打算复杂度，添加了库存，所以这是产物多的一个来历。第二个缘由，总司理或老板拍脑袋，俄然灵光乍现，要求一个新产物，没人敢质疑，所以又多出了一款产物。客户多、渠道多、产物多、物料多、供方多，这些背后还躲藏着组织能力差的问题，导致客户对劲度低，利润率低。所以企业降本增效的最快的体例，出格是正在减量市场，企业必然要干一件事，就是砍产物线。产物线要做除法，识别出哪些产物线了企业利润。这些产物线不但企业利润，因为它不赔本，企业会开无数的会去它，间接导致畅销产物关心度不脚。供应商也会经常反馈说，对于如许的企业，打算永久做不准，要货必然急，订了货总不提。精简产物线必然是一把手工程，供应链只是一个者。所以发卖、研发、财政要一路完成这个环节，供应链要供给大量的数据，要从供应链的劣势项目角度考虑，哪些产物牛，哪些产物要去除。若何精简？若何聚焦？这里提出一个主要的概念——利润池概念。这是一家电商企业，制制企业也一样，您能够按照您的产物分类来阐发。利润率上为正，下为负。若何判断哪个利润率最高？很是抽象，利润率正在上是正的，面积最大就是最高的。所以，美妆是利润率最高的。同样，3C产物鄙人面，且面积最小，所以利润率最低。做完营收占比和利润率占比阐发之后，再加一个供需趋向阐发。指的是将来哪些品类会上升，哪些品类会下降。美妆将来会上升吗？会上升。个护会上升吗？会上升。所以这两个品类必然要保留。3C是负的，成果就是做的越多亏的越多，所以先决定3C产物要不要去留。砍产物线就是为了聚焦，发觉一个金牌产物，抵得上上百个银牌铜牌的产物收益。就像跳水活动员全红婵，因为她极端聚焦，很是专注，拿到了很是多的金牌。所以，现正在看全红婵都是长处，错误谬误也会被解读为长处。企业一把手必然要关心产物线。为什么产物线砍不掉？是因为企业经常把产物当做本人的孩子，由于生他的时候花了时间花了精神，所以是不舍得砍掉。一走来，BB机没有了，录音机没有了，火柴没有了，菲林没有了，所以必然是有百年的企业，没有百年的产物。所以大师对产物线要有根基判断，产物就像小猪，养到必然时候，必需做一个决定，要么卖掉要么杀掉，不成以或许一曲养，这是我们讲的第一部门产物线。第二部门是产物线的SKU，它合适二八，就是20%的SKU贡献了80%的营收和利润，剩下80%的SKU才贡献了20%的营收和利润，以至有一些SKU贡献度是负值。对于负值SKU，经济好时，能够用高净值的产物养它，可是现正在要走专业化，就要判断的调整。调整的过程需要数据支持，所以SKU必然是一把手工程，一把手必然要下定决心做SKU精简这件事。我们帮两家企业都做了砍SKU的项目，包罗中迅农科，我们请了营销担任人邹总做项目担任人，邹总对砍SKU开初是否决的，做了之后深度认同，由于越聚焦，他们的产物力越强，供应链力越强，发卖就会越简单越高效。砍SKU必然要财政供给数据支撑。砍产物线和砍SKU，必然会晤对很是大的阻力，所以我们频频强调这必然是一个一把手的工程，这个勾当一旦做完，企业就会发觉，发生了的变化。所以，我们需要建立铁三角2，就是发卖、供应链和供应商，环绕财政数据构成一个铁三角，既提高交付又降低库存，实现库存周转。若何实现这个铁三角，需要财政牵头做一个勾当，就是三个月内将所有仓库面积减半。也就是若是2025年有任何一小我提出要去外面再租仓库，就要留意否掉。由于无论你仓库多大，最初都不敷用。有多大的仓库就会有多大的库存，而库存了很是多的办理问题，了协同的问题，了质量的问题。所以企业只要把仓库面积减半，才能看到问题发生正在哪儿，而且一旦仓库面积减半，库存减半，我们的资金就起头盘活了。具体若何操做？我们用的模子也不复杂，沉点仍是二八，也就是帕雷托定律，就是20%的品类决定了80%的库存。各家企业现正在能够盘一下三大库存：原材料库存、半成品库存和成品库存各自是几多？起首从库存良率角度看，我们成品库存必然要少，原材料库存能够恰当添加。一旦阐发完，假如原材料库存最多，起首要把仓库面积减半，对原材料接着阐发，得出排行前三或前五项的原材料，这些占领了企业70%-80%仓库面积或资金。仓库面积减半的逻辑是，先清点占企业仓库面积前3大的物料是什么？占了几多面积？然后让采购、供应商联动，正在三个月内仓库的面积逐渐削减。就像我们企业的过程中，发觉一家企业占仓库面积最大的竟然是保利龙。于是我们问，仓库面积能不克不及减半？采购员说一次买这么多，是由于大车运费廉价，价钱也更有劣势。这个企业有9个仓库，如许的认知，间接导致仓库成本出格高。所以我们给出的要求是：第一，保利龙供应商必然要选当地的供应商；第二，用小车高频次送，运费比拟仓库面积的费用是能够忽略不计的。所以大师留意越是体积大的，物流成本高的，我们的供应商就要就近选。前三大品类处理后，再找前三大，每次都找三大专项处理，您就会发觉，三个月摆布您家的仓库面积就会实现减半，资金占用就会减半。若何查核交付和库存？良多企业设定的查核目标是准时交付率，我们每回问企业准时交付率有多高？回覆我们的是：95%。这个数据其实也是虚假的。为什么？由于有些订单，正在接单时，一问交付时间，就了。所以准交率是没成心义的。而是要查核不准交所带来的丧失。若何统计？第一个是耽搁订单的无效产出的金额，就是优先大额订单、高利润订单；第二个是耽搁，由于订单金额越大利润越大，耽搁形成的丧失就越大。所以订单优先级设定，该当按不准时交付的丧失来计较。不准时交付的丧失，查核谁？该当查核发卖和打算。若是你不查核发卖交付和库存，发卖就会“贪污”客户的时间。例如，客户明明告诉30天交货，发卖因为担忧交付不准时，会给本人留一个空间，告诉打算25天客户就要交付。打算部分担忧出产交货不准时，于是告诉出产部21天交付；出产担忧不准时，告诉采购14天物料就获得；采购最初可能告诉供应商12天就得交，于是层层贪污时间，间接导致采购经常去催货，供应商加班加点，好容易交货，成果放正在仓库没人领。所以必需查核发卖部分，目标能够设低一点。另一个目标是库存积压的丧失。联系关系的数据，起首第一个是存货金额，例如100万的原材料，呆畅了三四个月了，没人处置，由于一旦处置可能就会逃责。第二个是放了几多天？金额✖=库存积压的丧失。企业收入，同时采购也是挖潜空间最大的，同时又是最亏弱的一个部分。我们经常说采购省下的都是净利润，可是良多企业的采购为什么没有出应有的价值。若是采购被定义为办事部分，做的次要是三家比价。其实货比三家只是一个形式，要想实现企业降本，采购必需从纷繁复杂的采购营业跃升到到自动办理。办理就要定方针，定计谋，定流程，得做消息化，得把团队带起来，通过来证明本人的价值。第一点必需解放采购人员，让他把不增值的工做和时间解放出来，去做实正有价值的采购策略、跟供应商之间互鉴，实正从价钱跃迁到成本，所以采购不应当叫采购部，而该当叫采购办理核心。付与采购办理的本能机能，要把采购的全流程管起来。第二点需要给采购降本目标，需要跟研发联动，跟审计做好协做，制定采购降本策略，拿到采购降本。现正在良多企业的采购忙的脚不沾地，都正在忙着保供，底子无暇顾及其他。所以最简单的体例就是企业给采购加人。对产出投入比最高的部门加人。一些企业，每个采购担任的金额达到了上亿，可是他不情愿加人，你哪怕再加一小我，把流程轨制扶植起来，把机制成立起来，把供应商的成本降下来，成果实现的收益可能是采购薪资的几十倍。我们总结了3点：第一，降本是通过客不雅立异勤奋实现的。立异是指跟以往做的纷歧样。第二，要提前做筹谋。降本必需沿着PDCA的逻辑先做筹谋，再去施行，再去查核，再去改良。而不是到岁暮，俄然跟公司说我本年降本了。第三，事先明白降本方针。正在现有产物的质量交期水准不克不及降低的根本上，实现降本，而且能提拔利润或提拔效率，才视为无效降本。好比，企业合做的一些供应商不只价值低，还经常惹祸，出各类质量问题，交付问题。可是有一些好的供应商，没有获得更好的订单，所以正在供应商端就得实行定商、订价、订单的办理。好的供应商，给他更多的订单；差的供应商，要做裁减。所以专业化，供应商环节，我们要跟质量好，交付好的供应商多合做，多给订单，让他们活下来。让质量差，交付能力差，只凭关系的供应商裁减掉。若是本来是10家供应商，现正在把它变成3家供应商，其他7家供应商的订单给这3家供应商，就会构成规模劣势，固定成本就会被摊销掉，两边的成本会更优。这三个目标是不成以或许同时具有的。是指不克不及既要利润率，又要周转率，还要杠杆率，这三个目标若是都要，供应商伙伴就活不了了。所以我们该当跟供应商谈什么？谈会给供应商更多的订单，以量换价，如许操做后，供应商的利润率可能会下降，但周转率会上升，也就是虽然供应商的利润率下降了，但利润额会添加，会赔更多的钱。同时，帮扶供应商降本，实现双赢。降本不是偷工减料，由于成本中还有一项是质量成本。若是质量问题大，风险就大，防止成本就高，内部失败和外部失败成本又很高，所以质量必然要做好。还有一个是库存成本，一个企业若是有1个亿的库存，他的库存成本很有可能要达到两万万，由于包罗银行利钱、房钱、人工、水电、还有一部门是消化不掉的库存，可能买入100万，处置的时候，五折也处置不掉。良多伙伴想到的是能不克不及削减运输跟拆卸？其实包拆是很主要的一点，若是从绿色供应链角度考虑，能不克不及包拆反复利用？把供应商的包拆物当做一个绿色供应链项目，轮回利用，这也合适企业承担的社会义务。增量市场，我们华侈了大量的物料，其实耗损了良多不成再生的资本。现正在进入到减量市场，让我们慢下来，其实也未必是一件坏事。能够让我们从头审视一下：什么是我们该当做的？什么是准确的工作？我们本来一曲忙着去抢货，忙着去兵戈，可是现正在若是有一个时间可以或许让我们从头审视，我们该当若何阐扬办理本能机能，若何贡献？包罗对社会的贡献，对儿女的贡献，由于研发影响产物成本至多70%以上。所以，必然要让研发背降本目标，只要研发背降本目标，才会起头关心成本。起首要让研发晓得采购的价钱，晓得他们的设想要花几多钱。研发只正在一种环境下是不克不及晓得价钱的，就是我们从供应商何处获得了极为特殊的价钱，这个供应商要求保密。其他环境我们都但愿研发必然要领会它的设想成本是几多？所以，今天沉点分享方针成本法。企业正在减量市场怎样？最主要一点去仿效小米，仿效日企。方针成本法的逻辑是先问客户能接管几多价钱。客户能接管的价钱减去企业利润，获得的成果就是研发设想出来的成本范畴。原有物料无法实现，就会找替代物料。间接物料降本最快速的体例是奉行归一化。归一化的项目，必然是研发担任项目担任人，承认研发的权势巨子，他们才思愿背目标。再配套激励轨制。若是降本成功，拿出几多资金做为项目金。好比说拿5%-10%做为降本激励，金怎样分？金的分派体例是721分派体例。就是研发干这个活，研发拿走金的70%。谁来组织？若是是采购组织，采购拿20%。剩下的财政是帮你做成本核算的，仓库质量部分要点窜尺度，所以要给他们10%的金。第三，要给研发供给支撑。邀请专业的供应商插手研发，阐扬他们的专业劣势，帮企业做物料编码整合。和供应商间接沟通，若是这个设想想降本20%-30%，供应商有什么更好的设想方案。正在研发设想的过程傍边，还有一个主要的概念就是消弭华侈。凡是客户不情愿为之付费的，我们称之为华侈。所以正在降本的过程傍边，有几个焦点的逻辑和大师分享。这是昔时我正在日本企业的一个故事，碰到过几个很是好的教员，此中有一位教员出格厉害，他来了之后完全不依赖于我们，本人就去做端到端的流程降本，他做了哪些改良？起首本来出产部是要到仓库去领料，他认为这个环节不增值，间接把仓库和出产部分的墙拆了，拆完之后，仓库间接送料给出产部分，这时候就会发觉整个的流程就实现了更好的精简。同时采购也不给供应商下订单，而是仓库给供应商下要货单。订单跟要货零丁一的区别是订单是有价钱的，要货单只要数量和交货时间，这么做完之后，仓库就要对库存担任。这几个环节走完之后，人员的效率获得了更大的提拔。这两页PPT，我们说的时候很简单，但现实脚脚花了我们一天时间，频频让我们读。等我们熟记之后，第二天起头教我们若何改善？就是ECRS。能不克不及不做（删除）(Eliminate)、能不克不及归并(Combine)、能不克不及改变挨次(Rearrange)、能不克不及简化(Simplify)。从客户角度看，是不要做，若是能够不做，就删除。若是非得做，看可否归并。若是不克不及归并，看能不克不及改变挨次，若是不克不及，看步调能不克不及简化。要求坐正在客户的角度思虑，客户能否情愿为这个功能付费，若是不情愿付费，就删除掉。紧接着，他说：你正在办公室里是不会找到改善机遇点的，所以他提出了一个很是主要的，叫三现从义。我们频频强调一点，供应链伙伴将来必需得具备三现从义的能力。就是走到现场，拿到现物，控制现实。也就是当我们下了订单，供应商没有准时交货，这时候你不要打德律风去催，你该当是到供应商现场，去看我们的订单正在供应商内部是怎样操做的，现正在进行到哪儿了？为什么非得要三现从义？由于你不到现场，您听到的大部门都是托言，所以有良多伙伴催货，白日催到晚上，发觉货还没来，供应商不是说曾经出发了，就是说车坏半了，但现实可能是货底子就没做出来，是供应商被你逼得没有法子了。所以三现从义，特别正在中国如许的现实里面，大师必然要到现场，拿到现物，控制现实。最初教员总结出来八大华侈：不良返工、过量出产、期待华侈、聪慧华侈、搬运华侈、库存华侈、动做华侈、过度加工。这些通通视为华侈。大师留意，当推不动的时候，起首要考虑降本增效有五大妨碍。第一大妨碍叫阳光关，是因为缺失了阳光清廉的文化取办理机制，某些人指定供应商，偏袒供应商，然后从中谋取，形成公司利润的丧失。要做好阳光关，就要做好办理集中化 、过程阳光化、分工专业化、流程消息化。第二大妨碍叫协同关。部分都有KPI，研发只关心产物能不克不及做出来，质量关心好欠好，采购关怀价钱能否廉价，间接导致的是部分之间彼此对立，协同很难。要想成立协同，就要成立配合方针，就是按无效产出添加，库存下降，运营费用下降来做为部分和部分之间的配合目标。要按照利润率、周转率和杠杆率的体例，看我到底该当往哪个标的目的协同。第三大妨碍叫认知关，好比二十块钱的工具也要货比三家，这个就是典型的价钱和成本之间不做区分，是对成本缺乏系统的认知，眉毛胡子一把抓，捡了芝麻，丢了西瓜，这叫认知关。第四大妨碍叫专业关，将来是专业化，以专业博得卑沉，以奋斗成绩将来。所以列位伙伴专业从哪里来？必然是去进修，跟优良的企业对标进修，快速提拔本人的专业度。第五大妨碍叫激励关，激励是降本最大的轨制。为什么必然要给研发设定降本目标，要让供应商普遍参取，就是要打通研发端和供应商端的激励关。若何激励，若何协同。这里还有一个很好用的东西，就是《降本案例集》，正在这方面做的好的企业今天禀享2家。第一家企业是厦门航空，他们最早做了《降本案例集》，就是把降本过程一个个拾掇成案例，一旦拾掇成案例，高层办理者就晓得采购也很不容易，才能看到采购的价值。同时也更好地实现了跨部分的协同。第二家企业是中信戴卡，中信戴卡的黄金教员和他的团队步履力超强，我们给他引见了之后，他们以每年一本的体例不竭的推出《降本案例集》，他说央企有轮岗的轨制，他但愿给后面的人留下一份很是贵重的学问库，我对他的利他特别暗示感激。通过《降本案例集》，能够更好的和相关部分进行协做。出格是一年竣事的时候，把《降本案例集》送给协做部分，告诉他几多页是由你们帮我们做的降本案例，对方看完之后，就会感觉跟采购部合做很是高兴，本人的价值和勤奋获得了承认。别的正在人才市场，考据之类地良多企业老板是不关怀地。可是若是你有一份《降本案例集》，让对方看到你正在降本方面做过什么，有什么成绩，这必然会给你增值加分。间接采购的特点是工具多而杂。所以，间采的伙伴很难做专业化，由于每天都正在未知的范畴里遨逛，你永久不晓得下一个是什么，并且全公司都是你的客户。别的一个特点就是要得急，缺乏打算性。几乎上午提出需求，下战书就会问你工具到没到？并且一旦工具入库之后，还不必然有人领，最初会形成呆畅。铁三角里的需求方和采购之间，要做好需求办理。采购和供应商之间要定好品类策略，也就是怎样买合适。品类策略制定好之后，采购该当间接干一件事，就是把需求方和供应商曲连。由于需求方往往写不清晰规格，最好的体例通过数字孵化平台，供应商间接把品类推给需求方本人选，或者需求方间接跟供应商成立曲联。第二要务是制定品类策略。哪些品类适合计谋采购，哪些适合项目制采购，哪些适合外包，哪些适合库存采购办理体例。对于收入高，采购频次也高，就跟间接采购很类似了，优选最好的供应商，跟供应商做深度的计谋合做。对于收入低，采购频次很高，就不需要内部客户写采购申请单了，好比办公用品，劳保用品，间接放一个平安库存，内部客户间接到仓库去取。所以这里我们邀请到两位老伴侣，这方面的专家，一路来做这方面的切磋。他们别离是来自数字化工业用品办事平台震坤行的消息手艺总监钱陈教员，以及来自端点科技高级副总裁 & 大企汇事业部总司理法式教员。震坤行的钱陈教员沉点分享了《AI赋能工业用品采购取供应链升级》的实践使用。包罗高效通明降本、AI+物料尺度化、AI里手帮手、AI比价帮手，帮企业处理三“高”困局，不竭创制持续增加收益。端点科技的法式教员沉点分享了《采购数智化转型为企业降本增效案例》的内容。包罗对采购营业的支持、数字化协同、阳光化办理、从动化数据、智能化决策。就是成立跨部分步履进修小组，若何鞭策小组勾当，正在这里和大师分享2个组织降本勾当的方式：第一个叫专项冲破步履进修，第二个叫全员参取合理化改善。步履进修分了六步：第一步摆负面现象；第二步找负面现象发生的缘由，必然要频频问五个为什么，找到根因。找到之后把问题转成方针，按照方针，设想步履进修方案。好比要推标通化项目，按照铁三角模子，我们会要求每小我写出本企业最多最杂的7-10个品类，然后让大师轮番讲话，穷尽所有品类出格多出格杂的项目，能够通过思维风暴和轮番讲话的体例，不竭的激发，若是每次只讲一条就多轮轮回，讲完之后，把所有的工具写正在大白纸上。这个环节，掌管人很主要，要指导大师，不克不及。所以，若是选带领当掌管人，必然要求掌管人不克不及参取会商，不然带领会干涉讲话，。虽然带领有很是多的一孔之见，可是不让他讲话，由于我们会发觉群体的聪慧是大于小我聪慧的。并且步履进修之所以正在降本的时候经常利用，是因为大师集思广益，才更容易施行。会商之后，对列出的项目进行分类，按照价值凹凸和实施难易2个维度进行四象限分类。价值高容易做的先做，更容易做出。第二批做价值高难实施的；价值低难实施的根基上就不施行，这个叫价值矩阵。之后制定步履打算，通过思维风暴选出可行的设法、环节的步履步调、成功的尺度、起头时间、竣事时间、担任人、需要谁来支撑、需要什么励，最终构成PDCA轮回的步履打算，以下典范供大师参考。为什么写这本书？我们会发觉企业的供应商办理是至关主要的。若何找到专业的供应商？若何选对供应商？若何评估供应商的风险？若何跟供应商深度合做？若何挖掘供应商的价值？都常主要的内容。正在这个过程傍边，我们有感于良多企业对于供应商办理缺乏共识，缺乏分类尺度，所以姜宏锋教员和陈玉高教员配合写了《供应商办理》这本书，玉高教员也是我们的灯塔教员，同时也感激机械工业出书社用最快的速度赶正在了我们跨年之前，完成同步首发。这本书可能最大的贡献是搭建了供应链汗青上第一个供应商办理之屋，供应商办理之屋分为一个屋顶，屋顶看似是务虚的，现实很是环节，它要处理的是采购取供应链的愿景、焦点价值不雅、办理准绳、营业风险、采购办理法子等问题。举个例子，我们正在供应商办理的过程傍边，采购人员能不克不及帮帮供应商措辞？良多采购经常会被公司质疑，说你怎样帮供应商措辞，按照采购取供应商的焦点价值不雅，我们本着诚信、公允、的准绳跟供应商相处。所以根据如许的焦点准绳，采购是能够代表供应商来措辞的。紧接着供应商到底是该当开辟仍是该当精简，找供应商到底是要廉价仍是质量好？逃求省仍是逃求快？这就需要有一个标的目的共识，就是企业是做大仍是做强？企业做大做的是停业额，做强做的是利润率，若是你要企业正在做大过程傍边，还要求每年业绩都正在翻倍，你会发觉供应商资本池很快就不敷用了，所以得加紧供应商的扩建工做。可是做强是什么？若是企业是要求利润最高，这时我们很有可能精简供应商数量。是因为现正在进入到减量市场，绝大大都企业要的是利润。基于企业选供应商时考虑“多快好省独值”，哪个对企业来讲最主要，只能选此中的两项，若是既要供应商多，又要供应商快，又要供应商好，你就会发觉这种供应商找不到。紧接着我们有四大支柱，俗称供应商资本池的清点，清点的时候需要对供应商做科学分类，哪些供应商是计谋类，哪些是杠杆类，哪些是瓶颈类，哪些是日常类，哪些关系牢，哪些贡献价值高？基于此，我们会有一系列的东西，例如《供应商开辟打算表》，申明哪些品类要开辟供应商，哪些要缩减供应商？接着看五层地基，五层地基第一层叫开辟层，就是若何领会内部客户的需求，若何进行无效的寻源，若何评估供应商的风险，这里面都有大量的东西、案例和方式。若是要找平替供应商，我们要开辟一个新供应商，这个过程最怕的是研发质量不克不及完成认证。还有从样品到小批量到量产阶段，该若何提效？以及供应商绩效评价若何做能构成正轮回？月度评价、季度评价和年度评价怎样做？若何给供应商设科学目标？这些都至关主要。正在后期运营端，若何改善供应商的交付能力，质量办理能力，成本优化能力，若何让供应商晚期介入研发，若何无效的帮扶供应商，若何鞭策供应商做绿色供应链扶植，若何推进供应链的生态系统？等等这类内容城市正在书中细致展开。这本书里，我们把征询企业的案例进行了萃取，总结了大量的现实的落地的表格、东西和方式，但愿大师可以或许拿过来就用。我是一个又内向又逃求效率的人，所以我干了一件事，每次伴侣加我，我城市给他发一个我的小我利用仿单，目标是让我的伴侣领会怎样跟我相处。此外，我每年会做一个年终复盘，利用的东西就是人生均衡轮。人的终身其实不应当就一个维度，而是多个维度，包罗：事业、财富，社会贡献、进修成长、人际、家庭、文娱休闲、身心健康。每一项能够给本人打个分，然看后来岁提拔哪个环节。为了告竣方针，你该当遏制做什么，立异做什么，做什么，削减做什么？这些是人生均衡轮一个很是主要的东西。我还会经常写丰厚日志，大要写了十多年，每到岁尾，我就会把这一年的丰厚日志全数拿出来翻。丰厚日志的焦点道理是若是你不感激你现正在所具有的，即便你获得更多，你也不会幸福。所以每天都记实丰厚日志，记实本人的幸福跟成长。关于身体这部门，给大师保举两个我实践过结果比力好的方式。一个是张至顺道长的金刚功，一个是30分钟慢跑。两项勾当，我定的方针是每年240次，做。的过程，我们把它称之为叫升“值”加薪的过程。升“值”加薪，不必然是职位，而是要让本人的价值获得提拔。所以每年我们城市问您的环节是什么？现正在整个的企业是处于傍边，企业火急需要降本增效，火急需要实现变化。正在这个阶段，我们但愿每位伙伴把企业当做一个很是好的尝试田，承担起本人的义务，然后英怯地鞭策跨部分的协同，通过定高方针，通过跨部分协同告竣方针，来实现本人的升值，然后来实现加薪。同时，我们呼吁更多人逃光成光、利他同业。帮帮我们供应链上下逛伙伴一路做成长，一路做能力的提拔，给客户创制价值。最好，按照老例，再次一路回首我们的《供应链奋斗者宣言》，供应链人的奋斗者，创制更夸姣的世界。担任上百家企业供应链参谋：华住集团、欣旺达、巴奴毛肚暖锅、南孚电池、五菱汽车、拉普拉斯新能源、中迅农科、沪上阿姨、国度电网、厦门航空、四川航空、凯众股份、中外运、心连心化工、蓝山屯河、啄木鸟、Varian、锐捷收集、晟通科技、震坤行、百亚股份…？。